L’homme qui a donné un visage à la crise financière
enquête menée par Connie Bruck et parue dans le
New Yorker du 29 juin 2009, traduction intégrale par votre serviteur
Six ans en arrière,
Countrywide Financial Corporation était regardée avec admiration par le monde des affaires.
Fortune publia une histoire en septembre 2003, appelée « Faites connaissance avec l’action qui pris 23000 %», et racontait que «
Countrywide est l’action qui a réalisé la meilleure performance du secteur financier de l’indice Fortune 500, mesuré depuis le départ du grand marché haussier depuis deux décennies. » Les actionnaires qui auraient investi mille dollars en 1982, auraient, en 2003, récolté deux-cent trente mille dollars.
Fortune nota aussi que
Countrywide devait réaliser cette année là quatre cent milliards de dollars en prêts hypothécaires et enregistrer dessus un bénéfice de 1.9 milliards de dollars – excédant très largement les profits de Walt Disney et de McDonald’s. (
Countrywide surpassa les prévisions, en gagnant 2.4 milliards de dollars) Personne n’avait une plus grande estime pour le succès de
Countrywide qu’Angelo Mozilo, son président plein d’égards pour lui-même. « J’adore Warren », disait-il parfois, avant d’ajouter qu’un investisseur de
Countrywide aurait fait beaucoup mieux qu’un investisseur de Berkshire Hathaway, la société de Buffet.
Mozilo fit plutôt bien pour lui-même. En 2003, il reçut trente-trois millions de dollars de compensation, qui incluaient une allocation pour son usage personnel de l’avion de la société et plus de quatre-vingt quinze mille dollars de droits d’entrée dans des clubs huppés. Il était important pour lui que sa compensation soit comparable à celle des chefs d’entreprise des grandes banques américaines. Les banquiers aux chaussures blanches de Wall Street regardaient avec condescendance Mozilo, le banquier de prêts hypothécaires de Los Angeles, avec son collier en or, ses chemises blanches amidonnées, ses costumes taillés et ses voitures de luxe. Ils n’aimaient pas ses fanfaronnades et ne l’invitèrent pas à leurs clubs privés. Mais en 2003 Wall Street était devenu dépendant des prêts hypothécaires, que les banquiers utilisaient pour créer des actions adossées à des prêts qui étaient immensément lucratives et, plus tard, collaterized debt obligations (C.D.O dans le jargon de Wall Street) et
Countrywide était leur plus grand pourvoyeur. Soudainement, Mozilo parut presque un initié.
Mozilo avait gagné le contrôle total de
Countrywide en 2000, après le départ à la retraite de son partenaire, David Loeb, et il goûtait cette liberté. La compagnie avait déménagé récemment son siège de Pasadena à Calabasas, à une heure de route au nord du centre-ville de Los Angeles, où il occupait une villa tentaculaire de style méditerranéen au pied des montagnes de Santa Monica. Les bureaux des dirigeants étaient au troisième étage, où les couloirs étaient remplis de toiles de l’école de l’Hudson, tels que Thomas Cole, Frederic Edwin Church, et d’autres. Dans la salle à manger des dirigeants, le déjeuner était servi tous les jours, à une longue table de vingt couverts, avec Mozilo à la tête. Il s’était fait des centaines d’amis au cours des années (incluant notamment Jim Johnson, l’ancien dirigeant de Fannie Mae, Vernon Jordan, le procureur, Ken Langone, un co-fondateur de Home Depot, et Jerry Weintraub, le producteur de Hollywood) Si l’un de ses amis avait besoin d’un prêt hypothécaire, il lui assurait qu’il serait très bien traité, et le dirigeait vers le programme de prêts, connu des initiés de
Countrywide, comme celui des Amis d’Angelo (F.O.A) Le programme personnel de prêts de Mozilo n’était pas limité à l’élite ; parmi les membres de F.O.A on trouvait un chef cuisinier que Mozilo aimait, un serveur, son tailleur, un chauffeur de taxi de New York, un caddie qu’il avait rencontré un jour sur un terrain de golf, et beaucoup d’autres que l’invétéré vendeur de prêts hypothécaires avait rencontré sur son chemin.
Sous la houlette de Mozilo, la croissance de
Countrywide avait été sensationnelle. Entre 2000 et 2003, la compagnie tripla ses effectifs, à plus de trente-quatre mille employés. La compagnie changea de nom : de
Countrywide Credit Industries à
Countrywide Financial Corporation – une proclamation qu’elle n’était plus une simple compagnie hypothécaire. Devenue une société de services pleinement diversifiée, elle possédait une banque, vendait des titres d’assurance et des actions. Les prêts, néanmoins, demeuraient le cœur de son business, et, selon
Inside Mortgage Finance, elle était devenue le troisième plus grand pourvoyeur de prêts hypothécaires en Amérique, après Wells Fargo et Washington Mutual. Mozilo voulait que
Countrywide, auquel il se référait toujours comme étant son «bébé», devienne le numéro un, une position qu’elle a occupée brièvement, au début des années quatre-vingt dix, avant d’être dépassée par la compétition. Mozilo visait à conquérir une part de marché – de 30% à 40% - qui était beaucoup plus grande que celle jamais atteinte par une société de l’industrie des services financiers. S’il réussissait, les rivaux de
Countrywide auraient été sévèrement diminués et son hégémonie assurée. Mozilo avait toujours voulu construire une compagnie qui durerait plus d’un siècle.
Pendant plusieurs années,
Countrywide continua à prospérer. En 2004, la compagnie dépassa Wells Fargo pour devenir le numéro un de la profession. En 2005, Fortune plaça
Countrywide sur sa liste des « compagnies les plus admirées », et
Barron’s nomma Mozilo comme l’un des trente plus grands chefs d’entreprise du monde. L’année suivante, American Banker lui décerna le prix d’achèvement d’une vie entière. Mais, au cours de l’année 2007, les défauts sur les
subprimes escaladèrent rapidement, et les banquiers de Wall Street abandonnèrent les
mortgage-backed securities qu’ils vénéraient, et leurs fournisseurs également. En août, ils coupèrent les lignes de crédit de
Countrywide, une mesure qui restreignit ses capacités d’opération, et quelques mois plus tard Mozilo fut contraint de choisir entre la banqueroute ou d’être acquis par
Bank of America. (En janvier 2008,
Bank of America annonça qu’elle était prête à acheter la compagnie pour quatre milliards de dollars, une fraction de ce que valait
Countrywide à son pic)
Angelo Mozilo fait l’objet de plus d’une centaine de plaintes civiles et il est aussi la cible d’une enquête criminelle. Le 4 juin, la Security and Exchange Commission (S.E.C), dans un procès en civil, accusa Mozilo, Davide Sambol (un ancien président de
Countrywide) et Eric Sieracki (l’ancien chef comptable) de fraude, allégeant qu’ils avaient caché la nature très risquée des produits dérivés aux actionnaires. Mozilo fut aussi inculpé de délit d’initié. Des messages électroniques cités dans la plainte montraient que Mozilo déplorait en privé les grands risques que présentaient les prêts pour la cotation de sa société alors qu’en public il vantait les grands critères de sa société. La plainte semblait formaliser une inculpation de Mozilo qui est l’icône de la rapacité et de la cupidité, le principal vilain à l’origine de l’effondrement de l’économie. Mozilo n’est guère le bouc-émissaire, mais ses fautes, aussi réelles qu’elle soient, ont masqué celles des autres chefs d’entreprise de sociétés ayant fait faillite, comme Bear Stearns, Merrill Lynch et Lehman Brothers, tous des grands acteurs dans les
subprimes. En janvier, le sénateur Charles Schumer, un membre du comité bancaire qui fut pendant des mois silencieux au sujet des banquiers de Wall Street qui ont été ses principaux contributeurs de campagne électorale, déclara qu’il voulait voir Mozilo « bouillir dans l’huile d’olive. »
De nos jours, Mozilo, qui est âgé de soixante-dix ans, passe le plus clair de son temps chez lui, dans une grande villa de style hispanique, dans un quartier résidentiel gardé, et au Sherwood Country Club, près du terrain de golf où
Countrywide avait l’habitude de sponsoriser le
Target World Challenge avec Tiger Woods. Le monde de Mozilo s’est sensiblement réduit. L’ancien accro de journaux est si en colère par la couverture des médias à son égard qu’il a abandonné ses abonnements au
New York Times, au
Wall Street Journal, et lit seulement le
Financial Times. Les rangs de ses amis se sont clairsemés, et ceux qui sont restés lui disent qu’ils se sont presque battus pour le défendre. Il a reçu de nombreuses menaces de mort. Mozilo a considérablement vieilli, et il ne flashe plus ce qu’un ancien employé décrivait comme son « sourire de dix mille watts. »
Angelo Mozilo commença à travailler dans la boucherie de son père, dans le Bronx, quand il avait dix ans. A quatorze ans, il obtint un boulot de messager d’une petite firme de prêts hypothécaires de midtown Manhattan. Il fut rapidement promu. Il vit ce travail comme un moyen d’échapper à la vie qu’on lui avait tracée. Son père, qui était le fils d’un immigré italien, et qui n’avait pas de certificat d’études primaires, voulait qu’il travaille avec lui plutôt de poursuivre des études. Mais sa mère qui avait été une bonne écolière, et qui ne s’était jamais remise lorsque son père la retira de son école après qu’une de ses collègues se trouva enceinte, fut contrainte de travailler dans une usine, à coudre des fermetures-éclair de jupes. Elle était déterminée que ses enfants aillent au collège, et tous les cinq y allèrent.
Mozilo obtint son diplôme de l’université de Fordham, dans le Bronx, en 1960. Cette année-là, il rencontra David Loeb. Il avait une compagnie de prêts hypothécaires qui venait d’absorber la société dans laquelle Mozilo avait travaillé comme messager. La nouvelle compagnie envoya Mozilo à Virginia Beach et ensuite à Orlando. Il n’était jamais sorti de son Bronx, et des années plus tard il raconta à des amis que cela avait été une période difficile pour un Italo-Américain à la peau brune dans ces communautés. A Virginia Beach, le club local, où se réunissaient les hommes d’affaires, refusa son admission, et, à Orlando, il éprouva des difficultés à vendre des prêts hypothécaires avant de rencontrer un groupe de juifs dans l’immobilier qui ne pouvaient trouver de financement. A sa sœur Lori qui me l’a raconté, Angelo a dit aux juifs : « Personne ne veut travailler avec vous, personne ne veut travailler avec moi, alors travaillons ensemble. » Il était toujours cet Italien que personne n’acceptait. Elle a rajouté : « Quand il est tanné, il devient vraiment noir. Ma mère m’a raconté que lorsqu’il travaillait en Floride, on lui demandait de s’asseoir à l’arrière des bus comme tous les Noirs. »
En 1968, Loeb, qui avait quinze ans de plus que Mozilo, lui proposa de créer ensemble une nouvelle société. Loeb raconta à
National Mortgage News que Mozilo «était un artiste comme on en rencontre peu dans la profession. » Ils devisèrent les plans de la compagnie sur la table de cuisine de son appartement. Loeb dit qu’il investirait trois cent cinquante mille dollars et que Mozilo mettrait cent mille dollars de sa poche. Mozilo n’avait que vingt-cinq mille dollars sur son compte d’épargne. Il emprunta soixante-quinze mille dollars à un banquier qu’il avait rencontré en Floride. Loeb envoya Mozilo à Los Angeles, qui était, comme maintenant, le plus gros marché avec 25% des prêts hypothécaires accordés en Californie, pour ouvrir un petit bureau sur le boulevard Wilshire. Pendant les cinq premières années, Mozilo ne put faire venir sa femme et ses enfants du Bronx, et la nouvelle société, nommée incongrûment
Countrywide, réussit à peine à survivre.
Mais Loeb et Mozilo prirent une approche nouvelle du business, et, à la fin des années soixante-dix, leurs efforts commencèrent à payer. «
Countrywide était un David qui pourfendait les Goliaths », dit Sy Jacobs, un ancien analyste de Wall Street, qui commença à suivre
Countrywide dans les années quatre-vingt. «C’était une société plus petite et plus agile mais qui avait un grand handicap face aux grandes qui bénéficiaient d’économie d’échelle dans l’industrie. Concernant les rivales qui étaient diversifiées, le message de
Countrywide était le suivant : « Toute cette idée d’être un supermarché financier n’a pas de sens. Nous pensons à une seule chose : abaisser le plus possible les coûts sans prendre de risques. »
Countrywide était une banque hypothécaire, et, contrairement aux banques commerciales et aux caisses d’épargne, elle n’avait pas de licence pour prendre des dépôts, aussi devait-elle financer ses prêts en empruntant de l’argent à court terme. Elle accordait des prêts, qu’elle revendait rapidement à d’autres institutions. Pendant beaucoup d’années, elle servit ses plus grands bayeurs qui étaient Fannie Mae, Freddie Mac et Ginnie Mae. En éliminant les vendeurs à la commission,
Countrywide était capable d’abaisser le prix de ses prêts. Dans les années quatre-vingt, elle automatisa une grand part de son travail, en utilisant des ordinateurs à un temps où peu d’autres prêteurs en avaient. Mozilo aimait dire que
Countrywide était une société technologique qui faisait des prêts.
Contrairement au réticent Loeb qui venait rarement au bureau, préférant communiquer avec ses lieutenants par téléphone, Mozilo aimait motiver ses employés, en délivrant des discours, et en parlant aux analystes et à la presse. Il conduisait la compagnie comme s’il en était le seul propriétaire, même en contrôlant les employés qui arrivaient en retard au bureau. Au milieu des années quatre-vingt, après avoir perdu la première place, Mozilo perçut sa compagnie comme si elle était engagée dans une épreuve implacable pour la domination de l’industrie. « Les compétiteurs nous enlèvent le pain de la bouche ! » protestait Mozilo. « Regardez de l’autre côté de la rue cette personne qui se rend chez
Wells Fargo », urgeait-il à ses employés. «C’est le cadeau que vous ne pourrez offrir à vos enfants ! » Il devint enragé s’il suspectait qu’un employé important ne partage pas sa motivation. Comme il le dit à un cadre, « Si vous n’arrêtez pas de faire de votre division la plus grande et la meilleure, alors c’est votre arrêt de mort ! » Si un employé vint à lui et lui confessa qu’il envisageait de divorcer, il lui conseillait de ne pas le faire. Mozilo et sa femme, Phyllis, se sont rencontré dans le Bronx ; ils se sont mariés très jeunes. Ils ont cinq enfants et neuf petits-enfants. Mozilo remarquait parfois que nombre de ses amis avaient une seconde ou une troisième épouse qui était grande et blonde. Il avait une réticence à parler avec elles séparément.
Mais Loeb contrôlait beaucoup la société. Il était son stratège et son manager de risques, Mozilo son chef commercial. « Dave était un type versé dans les chiffres, une personnalité entêtée et généralement suspicieuse de la production de la compagnie » dit un ancien cadre de
Countrywide. « Cela empêchait les gens de la production de s’emparer des opérations. » Des cadres plus jeunes qui ne voyaient Loeb que lors de la retraite annuelle de la compagnie, à Ojai Valley Inn, le trouvaient détaché, une figure opaque, mais sa vision du risque était absolument claire. Un cadre se rappelle l’admonestation de Loeb à ces réunions. Il aimait répéter « Gardez votre poudre sèche et vivez pour combattre le lendemain. » La prudence de Loeb était plus forte au début des années quatre-vingt quand
Countrywide refusa d’offrir ces prêts risqués.
Juste après avoir démarré
Countrywide, Mozilo dit à Loeb qu’il voulait que tous les employés de la société sentent que les prêts hypothécaires n’étaient pas de simples prêts mais un moyen d’améliorer la vie des gens. La compagnie, croyait-il, devait faire des efforts pour abaisser les barrières aux minorités et aux autres qui avaient été exclues du droit de propriété, arguant que ce n’était pas seulement de l’altruisme mais aussi un bon plan pour le business. Loeb était de marbre mais il n’objecta pas. Dans les milliers de discours que Mozilo a donnés, il s’est presque toujours décrit lui-même comme le fils d’un boucher du Bronx dont la famille était trop pauvre pour s’offrir une maison.
En dépit des idéaux de Mozilo,
Countrywide n’avait pas une bonne réputation de prêter de l’argent à des minorités. En 1992, juste après que Mozilo devint le président de l’association des banques hypothécaires, la banque fédérale de Boston publia un rapport évoquant une discrimination systématique à l’égard des emprunteurs afro-américains et hispaniques. Robert Gnaizda, un ancien conseiller de l’institut Greenlining, une organisation non lucrative qui s’est spécialisée dans les droits des minorités, envoya ce rapport à Mozilo et à d’autres banquiers. « J’ai reçu une réponse dure de Mozilo », m’a dit Gnaizda. En privé, toutefois, Mozilo fut consterné. Il ordonna que toutes les statistiques de
Countrywide concernant des demandes rejetées de minorités lui fussent transmises, et il approuva rétroactivement la moitié d’entre elles. Puis il envoya des Afro-américains, posant comme des emprunteurs potentiels – il les appela « mystérieux clients » - aux branches de
Countrywide, et conclut qu’ils étaient effectivement traités différemment des emprunteurs blancs.
Countrywde ouvrit de nouveaux bureaux en centre-villes, créa des centres de conseil, et assouplit quelques standards de prêt pour inclure des emprunteurs avec un historique moins que parfait. Entre 1993 et 1994, les prêts de la compagnie aux emprunteurs afro-américains augmenta de 325% et aux hispaniques de 163%. En 1994,
Countrywide devint la première banque à signer un accord de prêts « équitable » avec le ministère du logement. «
Countrywide, qui était retardataire dans les prêts accordés aux minorités, passa en tête » dit Gnaizda. « Je me rappelle Mozilo me disant, « Je ne veux pas réduire l’écart dans les prêts aux minorités, je veux l’éliminer. »
En fin de compte, les
subprimes étaient devenues trop attractives pour que
Countrywide fasse l’impasse. En septembre 1996, elle créa une nouvelle subdivision pour ces prêts, appelée
Full Spectrum Lending. Si les prêts n’étaient pas performants, l’image de
Countrywide ne serait pas ternie. « C’était une entrée prudente, considérée de près par ceux qui étaient à la tête de la compagnie », rappela un ancien cadre supérieur. « Nous nous assîmes et nous demandâmes chacun, « Feriez-vous ce prêt avec votre propre argent ? » Pour contrebalancer le risque posé par les
subprimes, la compagnie demanda aux emprunteurs un substantiel apport, allant de 15 à 35%.
Au début 1998,
Full Spectrum avait trente bureaux dans dix-sept Etats, et les
subprimes représentaient environ 6% des prêts hypothécaires de
Countrywide. Michael McMahon, un investisseur privé et un ancien analyste du marché des actions qui a suivi
Countrywide pendant plus de vingt ans, rappela «Angelo disait qu’il croyait qu’avec le temps l’industrie des prêts hypothécaires ne ferait plus de ségrégation entre
prime et
subprime. » Il y avait une grande variété d’emprunteurs, mais ils avaient, avec raison, besoin d’être servis. Aussi pourquoi ne pas leur accorder un prêt et les charger avec un taux plus élevé ? Il voulait avoir un produit qui serve tout le monde. »
D’une certaine façon,
Countrywide semblait se rapprocher des grandes compagnies dont Mozilo avait méprisé les méthodes. Il avait souvent tourné en ridicule ses compétiteurs qui comptaient sur les gens payés à la commission, qu’il comparait à des « charcutiers de prêts » ; il s’en était dispensé dans les années soixante-dix, en partie parce qu’il craignait qu’une personne payée à la commission puisse dire ou faire n’importe quoi pour avoir une vente. Mais comme les grandes banques, y compris
Chase et
Wells Fargo, accroissaient leurs opérations de prêts hypothécaires, Joe Anderson, le chef de la division des prêts au détail de
Countrywide, conclut que les opérations des petits bureaux de la compagnie étaient trop limitées. Il proposa de recréer l’usage des employés payés à la commission.
Anderson savait que contester Mozilo était une dangereuse proposition. En 1994, Mozilo avait instruit ses managers de baisser les coûts, et Anderson avait écrit un mémorandum suggérant que plusieurs bureaux soient fermés. Mozilo l’avait convoqué à son conseil d’administration, où il avait déroulé le mémorandum et, le brandissant, avait admonesté Anderson, disant que fermer un bureau était une reconnaissance publique de faiblesse. Puis il quitta la pièce, disant à Anderson de l’attendre ici. Les heures passèrent. Finalement, Anderson apprit que Mozilo avait quitté l’immeuble.
Pire, avec la bénédiction de Stanford Kurland, le président de
Countrywide, Anderson commença à réinstaller une équipe de vendeurs à la commission. Observant cet effort, Mozilo demanda à Anderson, « Est-ce une révolution ou une évolution ? », mais il se rangea derrière cette idée. « Angelo était un gars réactif », rappela un ancien cadre de
Countrywide. « Il me disait d’aller me faire baiser, mais il revenait un jour plus tard et me disait, tu sais, tu as raison, j’ai tort. J’ai décidé que nous ferions comme tu l’entends. »
En 2000, Loeb avait soixante-seize ans et il était atteint de neuropathie. Mozilo était fatigué d’attendre de prendre les rênes du pouvoir, selon un employé, et lui et Loeb se querellaient. Un jour, Loeb, sans en référer au conseil d’administration de
Countrywide, vendit toutes ses actions de la compagnie et donna sa démission. Mozilo et Loeb ne se parlèrent plus jusqu’en juillet 2003. Loeb était en train de mourir, et Mozilo alla le voir. Il dit plus tard à des amis que Loeb lui avait dit qu’il était fier de lui – une chose qu’il n’avait jamais dite en quarante ans qu’ils avaient travaillé ensemble.
En 2004,
Countrywide était devenu le leader des prêts hypothécaires sur le marché américain de ce qui fut appelé « le marché des communautés multiculturelles. » Mozilo décrivait toujours l’inclusion des minorités et des populations immigrées à la fois comme un business et une mission, et il était devenu peut être l’avocat le plus important de ceux qui croyaient que l’accession à la propriété était un moyen de parvenir à une société plus équitable. En février 2003, quand il reçut le prestigieux prix Dunlop décerné par le comité pour le logement de l’université de Harvard, il dit : « L’écart entre les faibles revenus et le droit d’accession à la propriété des minorités, et ce qui est classifié comme le droit de propriété des Blancs, demeure de façon intolérable trop grand. » Mais il avait aussi une vision plus pragmatique : les propriétaires issus des minorités étaient le groupe avec la plus forte demande de prêts et la clé de gagner des parts de marché. Mozilo fit le point succintement : « Quand vous avez presque 80% de propriétaires blancs, il n’y a pas beaucoup d’opportunités de ce côté-ci. Quand vous avez 47% des Hispaniques qui sont propriétaires de leur logement, c’est là que vous avez une opportunité. »
Pour Mozilo, la part de marché était devenue un impératif. En 2002, lui et ses cadres dirigeants tinrent une série de réunions stratégiques avec Eric Flamholtz, un professeur de business de l’université U.C.L.A qui avait travaillé pour la compagnie en tant que consultant depuis la fin des années quatre-vingt dix. Flamholtz donna à l’équipe de Mozilo le nom de mafia de Northridge – des gars qui étaient, d’apparence, comme leurs patrons. « Ils sont tous sortis de Cal State, Northridge et non pas de U.C.L.A ou de U.S.C » dit-il. « Et leur attitude était : Nous allons leur montrer ! » Ils étaient très intelligents, très compétitifs, très durs. » Au cours de ces réunions, Mozilo et ses cadres se plaignirent que l’action de
Countrywide ne reflétait pas ses gros bénéfices. Flamholtz leur dit que s’ils accroissaient leur part du marché, les analystes augmenteraient leurs recommandations de l’action. Il argua que la plupart des industries évoluent en classiques oligopoles, avec une compagnie commandant plus de 40% du marché, une seconde contrôlant plus de 20%, et une troisième 10%, et le reste n’étant que des boutiques. Cette année-là,
Countrywide avait presque 10% du marché, et personne dans l’industrie n’avait plus de 13%. Mozilo aimait l’idée. « Vous avez besoin de faire de la poussière ou d’avaler la poussière, et je n’aime pas mordre la poussière » aimait-il dire. Au cours des réunions suivantes, le comité exécutif se fixa l’objectif d’atteindre 30% du marché en cinq ans.
Mozilo et quelques-uns uns de ses cadres croyaient qu’ils étaient entrés dans une ère nouvelle, dans laquelle les directives devenaient obsolètes. En 2001, la Fed commença à réduire drastiquement ses taux d’intérêt, les amenant à leur point le plus bas depuis quarante ans et alimentant une bulle, plus particulièrement pour les prêts immobiliers. Et
Countrywide avait un marché à Wall Street pour son énorme volume de prêts. Elle supplanta Fannie Mae. « Nous ne pouvons franchement produire autant pour satisfaire le marché », commenta Mozilo en avril 2003.
Quelques mois plus tard, au cours d’une conférence pour discuter des bénéfices de la société, un analyste demanda à Mozilo s’il pensait que
Countrywide pouvait accroître sa part de marché. Mozilo répondit qu’il croyait que 30% était un objectif réalisable. En septembre, lors d’une conférence organisée par Lehman Brothers, il déclara : « Pour nous atteindre ce que nous voulons, dominer le marché, nous avons besoin d’un minimum de 30% du marché. Nous sommes à mi-chemin à la fin de cette année et nous espérons devenir le premier d’ici 2008. Je pense qu’il faudra atteindre entre 35 et 40% du marché pour réaliser cet objectif. »
« Angelo avait dévoilé ses plans. Il avait placé la barre à 30% » me dit Flamholtz, de façon défensive. « Les gens à
Countrywide étaient vraiment en colère. Ils disaient : «personne n’a réalisé cela. Pourquoi l’avez-vous annoncé ? Mais ça c’était Angelo. J’avais dit qu’il ne devait annoncer qu’un objectif inférieur de 20% à ses prétentions. Après son annonce, il n’y avait plus de marge possible. Cela créait une forte pression, une fois qu’il l’avait déclaré publiquement. C’était 'Nous devons y parvenir !' »
David Sambol, un homme aux traits fins et à la chevelure noire avec un regard perçant, était le lieutenant de Mozilo dans son projet d’expansion. Il avait joint
Countrywide en 1985 et il était devenu le chef de la production en 2000, quand il avait quarante ans. Beaucoup de collègues de Sambol étaient impressionnés par son intellect et sa connaissance des prêts, et il était intimidant par son agressivité. « Si j’avais une équipe de vendeurs et voulais frapper fort, j’aurais recruté David Sambol – aussi longtemps qu’il avait une claire conscience des règles à respecter », m’a dit un employé. « Il est très talentueux. Extrêmement intelligent, opiniâtre, c’est un négociateur sans répit et déterminé à faire gagner beaucoup d’argent. » Le zèle de Sambol à atteindre la part de marché semblait se concilier avec l’objectif fixé par Mozilo. « C’était comme jeter de l’essence sur le feu », dit un ancien collègue de Sambol.
Sambol disait souvent : « Etablissez un prix pour n’importe quel prêt ! » Si le prêt était risqué, l’emprunteur devait simplement payer davantage, selon les critères élargis de
Countrywide. Nick Krsnich, le chef d’investissements de la compagnie, était un critique sans détour de la politique de Sambol d’arriver à la part de marché à n’importe quel coût. Comme
Countrywide élargit ses critères d’éligibilité, à cause de l’intensité de la compétition avec les autres prêteurs, Krsnich argua que la compagnie n’était pas suffisamment armée pour faire face aux risques qu’elle prenait. Lors des réunions du comité exécutif, Krsnich s’attaquait à l’objectif de 30% du marché. Pourquoi, demandait-il, était-il si important de dominer tous les autres prêteurs du marché ? Qu’avaient-ils à prouver ?
A la fin de l’année 2003, Sambol tint une réunion avec une douzaine de cadres, la plupart de la division de la production, pour discuter du rétrécissement de l’écart entre les produits de
Countrywide et des autres compétiteurs. Il invita à Krsnich à y participer. Selon plusieurs anciens dirigeants, Krsnich devint frustré, pensant que Sambol outrepassait son autorité. Leur échange devint houleux. Finalement, Krsnich dit : « C’est de la foutaise ! » et il quitta la salle. Sambol alla voir Kurland, le président de la compagnie, et lui demanda de virer Krsnich ; Kurland refusa.
En 2004, Krsnich, un étudiant des cycles économiques, disait à ses collègues que la compagnie devait se préparer à un possible effondrement du marché hypothécaire. La qualité des emprunteurs déclinait, ainsi que les premiums qui étaient payés par les emprunteurs. Comme la valeur des maisons continuait à croître, les propriétaires pouvaient refinancer leurs prêts ou retirer de l’argent de leur portefeuille d’actions immobilières. Quelques uns refinancèrent plusieurs fois par an, en retirant de l’argent de leur portefeuille pour honorer le paiement de leur prêt, ou pour payer d’autres dettes. Les investisseurs, pendant ce temps, payaient plus pour les actions de prêts hypothécaires et les C.D.O que ce qui était garanti, parce qu’ils n’avaient pas analysé le risque et s’étaient reposés sur le triple A des agences de notation. Les agences de notation étaient payées pour leur estimation par les banques qui émettaient les actions de prêts hypothécaires, et l’entier montage financier était bâti sur la présomption que le prix de l’immobilier allait continuer à grimper. Quelques analystes en dehors de
Countrywide avertissaient qu’une bulle immobilière était en train de se former, mais Mozilo n’en était pas persuadé. « Je ne crois pas qu’il y ait une bulle », déclara-t-il en juin 2004.
Entre 2004 et 2005, le prix de l’immobilier continua à croître, conduit en partie par un accès sans précédent au financement. Quelques prêts de
Countrywide étaient considérés comme des produits « abordables », qui permettaient aux emprunteurs d’acheter des maisons qui ne leur seraient pas accessibles en temps normal. « L’option de paiement » des prêts à taux variables était juste ce qu’elle était : un emprunteur avait l’option de payer à un taux très faible au départ, mais toutes ces échéances devaient être honorées plus tard lorsque le taux était ajusté, conduisant à un « paiement de choc » après quatre années de sursis. Beaucoup de ces prêts ne requéraient aucune enquête, induisant que les emprunteurs pouvaient simplement établir leur revenu, sans fournir de preuves. Quelques prêts étaient supposés être offerts seulement aux emprunteurs ayant la meilleure signature, mais souvent les scores de crédit étaient gonflés parce que les gens n’avaient pas fait défaut sur leurs cartes de crédit ou sur une autre dette en refinançant leur prêt hypothécaire. Et la compagnie émettait des
subprimes sans apport de 20%, comme c’était le cas dans les années quatre-vingt dix, mais avec 0% d’apport, les emprunteurs de
subprimes tiraient ce que l’on appelait les prêts « 80/20 », un premier prêt pour une valeur de 80% de la valeur de la maison, et un second pour 20%. « Nous avions atteint un point où la question était : Qu’allons-nous faire ensuite ? Payer les emprunteurs pour qu’ils prennent un prêt ? dit un ancien dirigeant de
Countrywide.
Sambol disait souvent que
Countrywide devait être « le supermarché des produits », offrant n’importe quel produit à n’importe quelle condition qu’un compétiteur faisait à ses clients. « C’était presque religieux avec lui », dit Mozilo de lui en mars 2006. « Il croyait fermement que nous étions capables d’offrir un produit compétitif pour chaque type de financement hypothécaire qui est disponible dans le monde. » Pas tout le monde dans la compagnie était d’accord avec lui. Comme la plainte de la S.E.C le note, John McMurray, le chef d’évaluation des risques de
Countrywide, avertit à plusieurs reprises en 2005 et en 2006 que la qualité d’émission de prêts de la compagnie était compromise par ces tentatives d’égaler les vendeurs de prêts les plus agressifs.
Mozilo considéra que l’équipe de vendeurs était la clé pour atteindre la part de marché, et elle devint très puissante. Stationnés à travers le pays, les vendeurs regardaient les produits et les prix offerts par les autres prêteurs, et notifiaient à leurs supérieurs qu’ils avaient besoin d’offrir les mêmes produits. Les
subprimes étaient particulièrement lucratives pour
Countrywide, parce Wall Street voulait les plus risquées, les prêts offrant les meilleurs rendements, et les vendeurs percevaient de plus grosses commissions pour les mettre sur le marché. Il n’y avait aucun plafond pour ces commissions, et beaucoup de vendeurs gagnaient des millions de dollars par an. Selon un ancien cadre de
Countrywide, des emprunteurs qui auraient pu obtenir des primes, étaient reversés dans les plus chers
subprimes. Devant rendre compte à la puissante force de vente, « la tactique de donner n’importe quel prix pour un prêt, l’affaiblissement des règles de conduite, et la dangerosité des produits », dit un autre ancien dirigeant, « était la conséquence logique d’atteindre une part de marché de 30%. »
Stan Kurland devait succéder à Mozilo quand il était supposé prendre sa retraite en décembre 2006, un plan qui avait été approuvé par le conseil d’administration de
Countrywide. « J’appelais Stan l’arme secrète de
Countrywide », m’a dit Flamholtz, le consultant de U.C.L.A. «C’est un gars discret, mais il était le cerveau derrière tant de choses. Du triumvirat – Angelo, Stan et Dave Sambol – Stant était vraiment le stratège visionnaire. »
Comme Mozilo, Kurland attendait depuis longtemps de prendre le contrôle de la société. Mais alors que son ascension était réalisée, son influence diminua. Au début de 2005, avec les intérêts augmentant régulièrement, Kurland envoya un mémorandum aux cadres dirigeants, disant que le boom était terminé, et qu’il était temps que la compagnie resserre les critères et planifie une réduction du volume. Les gains de parts de marché de
Countrywide avaient ralenti – sa part était de 14.2% - et la compagnie devait annoncer qu’elle ne parviendrait pas à son objectif de 30% en 2008, comme prévu, mais plutôt en 2010 ou 2011. Son mémorandum fut ignoré.
Kurland avait été un partisan de Sambol pendant tant d’années, mais, maintenant, il se sentait menacé par l’intimité de Sambol avec Mozilo et par son ambition féroce. Les deux hommes étaient très différents. Kurland était doux et analytique, avec une attitude laconique qui masquait de fortes émotions. Sambol était arrogant, lunatique et sans complexes. Ils n’étaient pas d’accord sur les relations que la compagnie devait avoir les autorités de régulation, la
Federal Reserve et l’
Office of the Comptroller of the Currency. Selon d’anciens collègues, Sambol n’aimait pas les intrusions des régulateurs, tandis que Kurland accordait un grand crédit à leur travail. Mozilo, pour sa part, appelait certaines préoccupations des régulateurs « beaucoup de bruit pour rien ». Il décida que
Countrywide devait essayer de changer de régulateurs, laissant la Fed et l’O.C.C pour le plus faible
Office of Thrift Supervision (O.T.S) Comme Mozilo l’expliqua, «la conversion en caisse d’épargne alignait mieux la supervision de la compagnie avec nos objectifs stratégiques. » Sambol endossa l’idée, que Kurland décria comme un « shopping de régulateur. »
Dans le système en vigueur, les banques peuvent choisir leurs propres régulateurs, qui, à leur tour, sont payés par les honoraires que les banques leur versent. O.T.S avait fait pression sur
Countrywide pour changer de régulateur. (La semaine dernière, l’administration Obama a proposé plusieurs réformes des régulateurs, dont l’élimination du O.T.S, qui n’a pas prévenu la faillite de nombreuses institutions sous son égide – incluant
Countrywide, IndyMac et Washington Mutual) Selon l’avocat de Sambol, un contrôleur de la Fed avait suggéré que la compagnie serait mieux placée sous la tutelle de O.T.S. L’avocat ajouta « Le consensus de basculer sur O.T.S n’était pas basée sur la présomption que O.T.S serait un régulateur plus permissif. »
En octobre 2005, les craintes de Kurland furent confirmées. Une histoire dans
National Mortgage News raconta que le successeur potentiel de Mozilo était soit Kurland ou Sambol, et que Mozilo « a confiance dans les deux dirigeants. » « Le coureur en tête de la course était toujours Stan, et le cavalier noir Dave Sambol » m’a dit l’ancien analyste d’actions McMahon. « Il était très agressif et plus proche d’Angelo que ne l’était Stan. » Il ajouta « Comme
Countrywide fut happée par la vague, la seule personne qui avait une voix plus forte pour tenir la barre de la compagnie était Sambol. »
Environ six semaines plus tard, Kurland envoya un memo rempli d’émotions. Selon le contrat de Mozilo, bien qu’il devait se retirer en 2006 en tant que président directeur général, il resterait chairman de la compagnie jusqu’en 2011. Kurland dit qu’il ne pouvait accepter cet arrangement, et que lorsque Mozilo se retirerait de son poste, il devait lui laisser assumer une pleine responsabilité des opérations. Mozilo ne pouvait se maintenir à son poste et il ne pouvait non plus demeurer son porte-parole. Peu après, Mozilo et Kurland eurent une confrontation très dure. Mozilo transmit le message de Kurland au conseil d’administration. « Stan ne sut rester discret et utiliser les talents qu’il avait à l’égard d’un cofondateur de la compagnie depuis quarante-un ans, le fils d’un boucher italien qui avait les épaules solides » dit un employé. « Stan était très maladroit dans la manière dont il s’y était pris – et cela incita Angelo à ne pas partir. » Il ajouta que le plan de Mozilo de se retirer s’était produit lorsqu’il ne se sentait pas bien ; maintenant il se sentait mieux et il voulait rester. « Mozilo et Kurland restèrent neuf mois sans se parler », ajouta l’initié. « C’est la chose la plus stupide au monde, lorsque vous avez les deux dirigeants au sommet de la hiérarchie qui ne se parlent pas. Cela leur fut rappelé à tous les deux en maintes occasions. »
Nick Krsnich, pendant ce temps, avait décidé de quitter la compagnie. En mars 2006, il alla dire au revoir à Mozilo. Selon un copain de Krsnich, Mozilo lui demanda ce qu’il ferait, à sa place, pour la succession. Krsnich croyait que Kurland avait échoué dans ses responsabilités de président, en se montrant incapable de contenir Sambol. Néanmoins, Krsnich dit à Mozilo que si le choix était entre Kurland et Sambol, il choisirait sans hésitation Kurland.
Au début de septembre 2006, la compagnie annonça que Sambol remplacerait Kurland, que Mozilo resterait chairman et président directeur général jusqu’en 2009 et que Kurland devait partir. Kurland quitta la compagnie pour laquelle il avait travaillé pendant vingt-sept ans, sans même envoyer un message électronique aux employés. (L’année dernière, avec plusieurs autres cadres de
Countrywide, il démarra une nouvelle société,
PennyMac, qui achète et vend des prêts en détresse. Beaucoup de gens furent outragés que quelqu’un ayant participé à la débâcle des prêts, était maintenant en train de jouer les charognards)
Mozila devait négocier un nouveau contrat et il s’attacha à obtenir son dû. Selon un rapport du comité de surveillance, lorsqu’un expert en compensation critiqua les aspects du contrat de Mozilo, ce dernier poussa la compagnie à louer les services d’un autre expert. En 2005, la compensation totale de Mozilo était évaluée à plus de cent quarante millions de dollars, faisant de lui l’un des chefs d’entreprise les mieux payés. Lors d’une réunion des actionnaires en juin 2006, un participant objecta les bonus, les commissions et les stock-options que
Countrywide avait octroyés à Mozilo et à d’autres dirigeants. Mozilo répondit que de telles plaintes étaient « obscènes, ridicules et absurdes. »
Selon un initié de la compagnie, durant les premières années d’activité de
Countrywide, Mozilo avait dû vendre ses actions pour aider la compagnie et il était resté avec à peine 1% du capital. « Une majorité des fondateurs de la compagnie qu’il tapait sur l’épaule, détenaient entre 10 et 20% des actions qui valaient plusieurs milliards de dollars », dit cet initié. Angelo pensait toujours qu’il n’avait pas eu assez d’actions de la société qu’il avait fondée et bâtie. Aussi était-il intransigeant pour la compensation qu’il attendait. Dans ses négociations de contrat à l’automne 2006, Mozilo se battit pour garder sa compensation et ses commissions, mais il dût faire des concessions en fin de compte. Comme il l’expliqua à un consultant, « A ce stade de ma vie à
Countrywide, la raison n’est plus l’argent mais davantage le respect et la reconnaissance pour mes accomplissements. » Les conseils d’administration ont subi une énorme pression de la part de la gauche anti-business, des envieux chefs syndicalistes et d’autres observateurs appelés « C.E.O Comp Watchers. »
Au début de 2007, les défauts de
subprimes montaient rapidement. Mozilo disait que les
subprimes ne représentaient qu’une petite fraction du business de
Countrywide. Mais sa compagnie était toujours l’une des plus grandes émettrices de
subprimes. Il apparaissait confiant, toutefois, que
Countrywide sortirait plus fort de la crise, comme il l’avait été des précédentes, tandis que les prêteurs plus faibles tomberaient. En attendant, il décida qu’il était important que
Countrywide accroisse ses efforts pour se diversifier. Il était intéressé de mener d’autres opérations, tels que les marchés de capitaux. Il approcha Jimmy Dunne III, le président d’une petite banque d’investissement de Wall Street, Sandle O’Neill & Partners.
Les deux firmes étaient un drôle de couple. Dunne était largement reconnue pour son aversion au risque. Après avoir souffert des pertes dévastatrices à ses bureaux du
World Trade Center le 11 septembre, Dunne reconstruisit la compagnie, et, en décembre 2001, elle était à nouveau profitable. Elle ne publia jamais les énormes profits que beaucoup de firmes cotées à Wall Street avaient eu pendant les années de boom, mais quelques firmes avaient disparu tandis que la privée Sandler O’Neill demeurait solide. « Les gens confondent levier et performance », m’a dit Dunne. « Ici, notre attitude est la même que celle de la Légion étrangère française : prépare-toi au pire, et espère le meilleur. »
Dunne étudia les résultats financiers de
Countrywide, et conclut qu’il n’était pas à l’aise avec son modèle financier et son approche du risque. En février 2007, il rencontra Mozilo, Sambol et Ranjit Kripalani, le chef des marchés de capitaux de
Countrywide. « Ces gars étaient de vrais croyants », dit Dunne. « J’étais effrayé de ça. Quel était le doute qu’il éprouvait ? » Il pensait que Mozilo était le plus conservateur des chefs d’entreprise qu’il avait rencontrés, et il dit à Sambol qu’il acceptait le marché à condition qu’il en réfère à Mozilo. Sambol rejeta l’idée, et Dunne interrompit les pourparlers.
Ce qui rendit Dunne et son équipe inconfortable était le volume et la qualité des prêts de
Countrywide. Kurland, policé par Loeb, avait cru que
Countrywide ne devait faire que des prêts qu’il pouvait vendre rapidement, mais Sambol argua qu’une telle politique était dépassée. Alors que d’autres prêteurs de
subprimes faisaient faillite,
Countrywide commença à amasser un volume croissant de prêts, mais beaucoup entrèrent dans les comptes. Aussi tard que juillet 2007,
Countrywide amassait des milliards de dollars de prêts qu’un analyste estimait qu’ils n’étaient revendables qu’à perte.
Un mois plus tard, les acheteurs de Wall Street abandonnèrent la plupart des
mortgage-backed securities, et l’effondrement du marché hypothécaire, envisagé par Krsnich, se produisait. Mozilo s’envola à New York où il plaida avec les dirigeants de
J.P.Morgan Chase,
Bank of New York, et d’autres créditeurs de
Countrywide de continuer à financer sa dette à court terme, connu en tant que papier commercial, que la compagnie comptait dessus pour financer beaucoup de ses prêts ; ils refusèrent.
Countrywide emprunta 11.5 milliards de dollars à travers des lignes de crédit préétablies auprès de quarante banques, et le 22 août,
Bank of America acquit une position de deux milliards de dollars dans
Countrywide.
En décembre, le conseil d’administration envisagea la vente de la compagnie et retint Jimmy Dunne pour le conseiller. « Je me rappelle lorsque j’étais dans le bureau d’Angelo, » dit Dunne. « Il me dit, tout le monde regarde l’histoire pour interpréter le présent et prédire le futur. C’est une chose à laquelle je n’avais jamais pensé il y a trois mois. » Dunne ajouta, « Il pensait que la crise était plus profonde et plus précoce que son équipe ne l’avait envisagée. »
Eric Sieracki, le chef comptable, approcha les directeurs pour leur évoquer les conditions d’un « scenario de base », d’un « stress scenario » et d’un «severe scenario », comme s’il n’était pas évident que le scenario de
Countrywide était sévère.
Bank of America était le seul acheteur potentiel, et il était prêt à payer quatre milliards de dollars pour acquérir plus de mille bureaux de
Countrywide et un portefeuille de prêts hypothécaires d’environ 1.5 trillions de dollars. Sieracki se cabra au prix proposé, et pointa que
Golden West, un grand fonds californien avait été racheté en mai 2006, non loin du sommet du marché, à près de vingt-six milliards de dollars. Mais Mozilo était déterminé à vendre.
Le 11 janvier 2008,
Bank of America annonça qu’elle s’apprêtait à acheter
Countrywide pour quatre milliards de dollars en actions – un sixième de la valeur boursière de l’action avant le début de la crise. Et en milieu d’année, quand
Bank of America acquit
Countrywide, Sambol et Mozilo quittèrent la compagnie.
Une année auparavant, en juillet 2007, quand il parut évident que les problèmes du marché hypothécaire étaient très étendus – affectant aussi bien les
subprime que les
prime loans – un analyste demanda à Mozilo, lors d’une conférence, si avec le recul, il aurait agi différemment, à commencer par 2005 et 2006. Mozilo répondit qu’il l’aurait fait, théoriquement, mais, il ajouta, « Nos volumes, notre place dans l’industrie, aurait changé dramatiquement, parce que nous aurions arbitrairement pris une décision qui était contraire à tout ce qui apparaissait être… Cela aurait été avec le recul, je pense, la décision que seul un esprit supérieur pouvait prendre. » Toutefois, il poursuivit, « Je me demande tout le temps quand j’étais directeur…Qu’aurais-je dû savoir et si je l’avais su, ce que j’aurais pu faire ? »
Le mois suivant, le marché s’effondra, et les vrais dommages commencèrent à se multiplier. Depuis, Mozilo a beaucoup de temps pour se livrer à l’introspection. De manière non surprenante, il pense que toutes les routes de l’implosion du système financier mondial conduisent à sa porte. Comme le professeur d’économie Nouriel Roubini l’écrivit en début d’année, dans
Foreign Policy, « les excès de crédit qui provoquèrent le désastre, étaient globaux. Il y avait beaucoup de bulles, et elles s’étendaient au-delà de l’immobilier dans beaucoup de pays au marché immobilier professionnel, aux cartes de crédit, aux prêts d’achat de voitures et aux prêts aux étudiants. Il y avait aussi des bulles pour les produits dérivés qui convertissaient ces prêts hypothécaires en instruments financiers destructeurs et toxiques. Et il y avait encore des bulles dans les dettes de gouvernement, dans les opérations de levier, les
hedge funds, les prêts commerciaux et industriels, les bons des entreprises, les matières premières et les
credit default swaps… Prises ensemble, elles représentaient la plus grande dette de l’histoire de l’humanité. »
Néanmoins, probablement en raison des problèmes de prêts hypothécaires qui ont affligé tant de gens,
Countrywide et son directeur sont devenus une fixation de l’opinion publique. Et le tape-à-l’œil de Mozilo et sa personnalité réactive en ont fait une caricature facile. En mai 2008, quand il était encore chairman de
Countrywide, en attendant l’acquisition par
Bank of America, il reçut un message électronique d’un emprunteur, Daniel Bailey fils, qui plaidait une aide pour modifier son ajustement de crédit variable. Le langage de Bailey avait été emprunté à un site, Loansafe.org, qui conseille les emprunteurs qui sont en difficulté. Mozilo pensa transmettre sa réponse à un dirigeant de
Countrywide mais il appuya par erreur la touche « réponse ». « C’est incroyable, » écrivit-il. « La plupart de ces lettres ont le même langage. De manière évidente, ces personnes sont conseillées par la même personne ou par internet. Ecœurant ! » Bailey mit en ligne la réponse de Mozilo sur le site de Loansafe, et cela provoqua une tempête sur la toile. « Angelo était un « serial e-mailer », jour et nuit, nota un initié. « Il écrit comme il parle – crûment. »
Les messages de Mozilo sont au cœur de la plainte de la S.E.C. Si la plainte est instruite, il aura à expliquer pourquoi ses messages à d’autres chefs d’entreprise variaient tant de ses déclarations publiques à propos de la qualité des prêts de
Countrywide. Selon une plainte, Mozilo faisait l’éloge des « pay option » le 31 mai 2006, les qualifiant « de bon investissement pour notre banque et de bon instrument financier pour les consommateurs. » Le jour suivant, il envoya un message à Sambol pour exprimer ses soucis que les emprunteurs trafiquaient leurs revenus déclarés, et qu’un grand nombre de défauts de paiement pourrait s’ensuivre.
Plusieurs anciens dirigeants de
Countrywide m’on dit que Mozilo avait laissé à d’autres la conduite quotidienne des opérations. Il était devenu l’ambassadeur de
Countrywide, apparaissant à des conférences financières et à CNBC. Un grand nombre de ses messages indique qu’il était déconcerté par la façon dont la société opérait. Dans le premier trimestre 2006, H.S.B.C, qui avait acheté des 80/20 de
Countrywide, allégua que certains faisaient défaut. La banque anglaise força
Countrywide à les reprendre. Cela attira l’attention de Mozilo. Le 28 mars 2006, dans un message à Sambol et à d’autres, il donna l’instruction de réaliser une série de mesures correctives, disant que le prêt 80/20 est « le plus dangereux produit en existence, qu’il n’y a rien de plus toxique et que cela requiert de ne plus dévier des directives permises.» Le 13 avril, Mozilo, dans un message à Sambol, Sieracki et d’autres, toujours à propos de la situation avec H.S.B.C., écrivit que les prêts avaient été créés « à travers nos canaux au mépris des directives érigées. » Il poursuivit, «Dans ma conversation avec Sambol, il appela les 100% subprime « le saignement à blanc du business. Franchement, je considère que cette ligne de produit est notre poison. »
Mozilo semblait préparé à réduire l’agressivité de Sambol et à imposer des directives plus strictes. Néanmoins, c’était à cette époque qu’il avait pris la décision d’en faire son successeur à la place de Kurland. Et en janvier 2007, dans un message figurant dans la plainte de la S.E.C. McMurray, le chef des risques, écrivit à Sieracki que les directives de crédit à
Countrywide étaient « plus larges qu’elles ne l’avaient jamais été. »
Les accusations de délit d’initié sont peut être les plus graves que Mozilo doit affronter. Alors qu’il se préparait à prendre sa retraite, il s’arrangea de vendre des actions à travers ce qui est appelé plan 10b5-1, dans lequel les dirigeants des entreprises doivent donner en avance la date de leur trading, pour les protéger des allégations de délit d’initié. Commençant à la fin 2006, Mozilo fit plusieurs changements à ces plans de trading, pour accroître le nombre de stock-options qu’il pouvait vendre. Selon la plainte de la S.E.C. Mozilo exerça la vente de plus de cinq millions de stock-options et engrangea 140 millions de dollars avec ces ventes. En décembre dernier, Mariana Pfaelzer, un juge qui supervise beaucoup de plaintes à l’encontre de
Countrywide, écrivit que Mozilo « avait amendé ces plans si fréquemment durant cette période qu’il avait défait le principe même de ces plans établis. » Ses dernières ventes coïncident avec la montée des défauts de paiement des
subprimes. L’avocat de Mozilo affirme que la vente de ces stock-options était parfaitement légale et que les allégations de la S.E.C sont sans fondement. L’avocat de Sambol et celui de Mozilo répètent que l’allégation, disant que les dirigeants de
Countrywide savaient qu’il y avait des risques masqués, est fausse. Et ils affirment que la plainte de la S.E.C. repose sur des messages sélectionnés qui ont été sortis de leur contexte.
Mozilo voulait toujours se voir comme procurant des prêts hypothécaires à beaucoup de gens comme lui. « Ils ne sont pas des Blancs issus des classes supérieures et alors ? Disait-il. « Ils sont Hispaniques, et peut être leur argent n’est pas dans une banque, mais ils sont responsables. » Plusieurs années auparavant, à une conférence hivernale à Park City dans l’Utah, après avoir entendu des banquiers dire que les minorités ne méritaient pas de prêt, il déclara : « Le droit de propriété n’est pas un privilège mais un droit ! » Maintenant, il abhorre que cette vue rétrograde ait regagné du crédit. Sur la chaîne de télévision
Fox Business, le présentateur Neil Cavuto dit en septembre, « Prêter à des minorités et à des gens à risque est un désastre. » Bien entendu, plus de gens étaient servis par Mozilo, plus grande était la part de marché de
Countrywide. Au cours des cinq dernières années, des millions de gens ont reçu un prêt de
Countrywide. Beaucoup d’entre elles, qui appartenaient à des minorités que Mozilo avait décidé d’assister, furent non pas aidées mais blessées par lui. En octobre,
Bank of America promit la modification de plus de huit milliards de dollars de prêts et d’autres aides en faveur des emprunteurs de
Countrywide pour résoudre les investigations de prêt prédateur menées par onze Etats fédérés – c’est le plus large accord de l’histoire américaine. Pour Mozilo, qui croyait si fermement à abaisser la barrière de l’accès à la propriété et qui avait comparé ces prêts prédateurs à des requins, il semble que cela soit la pire épitaphe.
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